“目标由团队共创，过程无需我操心，结果总能超越预期。更可贵的是，高管们主动放弃奖金，反而提议给未深度参与的我发奖。”

当施红梅谈起公司全员自发组织的“百日奋战”时，自豪之情溢于言表。这份源于团队内部的强大驱动力，正是施红梅创立的颖兴金属表面处理材料有限公司（简称“颖兴”）持续发展的核心引擎。

颖兴创立于1998年，那一年的施红梅不过23岁。尽管年纪轻轻，高中也只上了一个学期，但她的骨子里流淌着不甘平庸的韧性并始终保持超强的学习精神。

尤其自2021年开始跟着润泽园教育学习中华传统文化的心法和商业实战的方法后，施红梅和她所领导的颖兴团队有了焕然一新的改变。

（颖兴金属表面处理材料有限公司创始人、总经理施红梅） 

从被“点燃”到自驱

2024年6月，施红梅带着8位高管参加了润泽园教育组织的战略共创会8号班学习会。大家学习了悦纳、同理心，进行了理想和使命的同频，还学习了百日奋战的方法等等。

为期4天的学习会结束后的次日，颖兴便开展了首轮百日奋战启动会。

这一次百日奋战的目标是拓展新客。每年6月-9月，是化工行业的淡季。按照过往经验，颖兴在这一期间的新客业绩在数百万元。

施红梅想，如果通过百日奋战能将新客业绩翻一倍就很了不起。让她惊喜的是，高管们为本次百日奋战共创的新客业绩目标高于“翻一倍”。

更让施红梅没想到的是，一位技术部的经理，平时话不多，但他却主动报名成为百日奋战启动会的主持人。

无疑，这位技术经理的改变为颖兴首轮百日奋战开了个好头。而除了他，其他高管的表现也令施红梅颇为欣喜。

这次百日奋战的总指挥主动提出，不要百日奋战的业绩奖金。在他的带动下，其他几位高管纷纷提出不要奖金，把奖金更多地让给奋战在前线的同事。而高管们的这一举动，延续到了后来的每一次百日奋战。

之所以这些高管们会让施红梅喜出望外，一个重要的原因是，他们在上述共创会上被“点燃”了。

共创会有个面向高管的环节是：感受董事长的不易，并回看自己的不足和亏欠。

大家意识到：董事长也有累的时候，也渴望推心置腹的左膀右臂。而真正优秀的管理者，一定会主动为董事长分忧。

施红梅还了解到，以前公司在新客突破上有难度，不是因为缺乏客户资源，而是总把困难想在前面。但在百日奋战期间，大家众志成城、相互激励，抱着必胜的决心。

同时，他们秉持着以客户为中心的原则。哪怕客户遇到的问题与自己的产品无关，他们也会尽力帮着解决。为了加快进度，他们甚至会住在客户公司的厂房宿舍。

2024年9月底，当首轮百日奋战结束时，施红梅获悉，大家达成的新客业绩比当时共创的目标还高。此外，即便她没怎么参与首轮百日奋战，大家还是按二线团队的分成比例给她发了奖金。

而这次百日奋战结束后，颖兴人又马不停蹄地开启了第二轮百日奋战——用100天冲刺数千万元业绩（老客加新客），并同样超额实现了目标。

颖兴当年底的颁奖典礼结束后，已至春节假期。但再次令施红梅惊讶的是，春节假期第一天，是颖兴第三轮百日奋战的第一天！

如今，颖兴新一轮的百日奋战还在继续，但施红梅笑称：“具体的细节我已经不清楚了，我很少参与了，都是他们自发组织。”

但她非常笃定的是，颖兴能穿透一轮又一轮的百日奋战，其中一个重要的心法在于：“当大家心里的‘大我’多了，‘小我’便少了。”

（颖兴团队共学现场）

“员工是和我一样的人”

2021年，施红梅创立的颖兴已走过23年个年头，但陷入了发展瓶颈：有能力的人不愿意做管理者、新人带不动、公司在新领域的拓展艰难……

尽管公司的业绩每年都略有增长，但施红梅并不满足于这种小富即安的状态。那年8月，在一次机缘巧合下，施红梅接触到润泽园教育。

从“三年十部经典”共学活动的《中庸》开始，她几乎上了润泽园教育所有的课程：阳明心学、《道德经》、高管领导力、战略共创会、4.0战略等等，而且很多课程都是全员共学。

通过近4年学习，施红梅最大的收获和改变是在爱员工的层面上。

“我对你那么好，你就必须要对我好。”施红梅坦诚地表示，以前的自己对于员工是有着交换心理的。

她记得，2019年她亲自培养的一位核心业务人员从颖兴离职后进行自主创业。为了撬生意，这位前员工向颖兴的客户公司说了不少有损颖兴形象的话。为此，施红梅既愤怒又伤心，久久不能释怀。

但学过阳明心学后，施红梅明白：真正的爱员工，就像种树，不需要过分在意结果，只需浇水灌溉即可。

2022年，为了提高生产效率，颖兴考虑新建一个智能化工厂。为了招商引资，曾有多个地方政府向施红梅伸出橄榄枝。

某市政府领导表示，如果在该市建厂的话，颖兴可以获得更多政府补贴。而且那里有个大型钢厂，颖兴可以离客户更近。

但施红梅放弃了，转而选择了广东省韶关市始兴县。在施红梅看来，作为唐朝著名贤相张九龄的故里，始兴县历史人文沉淀厚重、环境优美、空气清新，更适合员工居住。

当始兴县政府领导问施红梅有什么要求时，她只提了一项：让颖兴员工的子女上当地最好的学校。

为了支持新厂的建设，颖兴有20多位员工需要从东莞搬到韶关。其中不少员工夫妻双方都在颖兴，这意味着他们需要举家搬迁。

“不管做什么，我都会考虑如何服务好员工。员工是和我一样的人。他们是家长，我也是。搬到一个新的地方，孩子去哪里上学，大家比较操心。所以，为员工的孩子争取好的学位，是我必须要做的事情。”施红梅说。

在颖兴，员工有较高的话语权。例如新建的韶关园区，每一栋楼、每一条街如何命名，怎么装修，均由员工共创而来。

颖兴还建立了一系列温馨的家文化，比如：

每位入职颖兴的员工，在入职当日都会领到公司为其定制的刻有自己名字的碗筷礼盒。

颖兴的员工来自五湖四海，而所有人都说普通话。作为老板，施红梅以身作则，即使接家人的电话时，旁边有同事在，她也说普通话。“讲普通话是尊重别人，是一种信任的表达。在这个团队，没有外人。”

在颖兴的食堂，无论普通员工还是高管，大家围坐在圆桌吃饭。在施红梅看来，能天天围在一起吃饭的人是家人。大家边吃边聊，即便员工坐在董事长的边上，也会自然地说出平时不敢说的事。

语言和氛围的同频，是为了心上的同频。施红梅说，“在颖兴，永远只有一种人，就是颖兴人；事情也只有一件事，就是颖兴事。”

这种家文化的建立，让颖兴的员工在工作时有了更多的归属感和价值感。

施红梅记得，有一天，颖兴的订单比较多，车间的员工半夜还在给客户备货装车。车走后，一位员工在公司发货群报备。

看到信息后，施红梅关切地说：“这么晚还在装货，你们辛苦了。”

但他却回复：“我们不辛苦，我们装的是货，我们装的更是幸福。我们要用最快的速度把幸福传递给客户。”这让施红梅备受感动。

受此启发，生产车间后来还有了自己的口号：“幸福生产，生产幸福”。

结 语

《道德经》有云：“天地之间，其犹橐龠乎？虚而不屈，动而愈出。”

显然，颖兴已营造了一个充满爱的“橐龠场”：创始人以“种树之心”厚待员工，员工以主动担当回馈公司。他们上下同欲，将“以产品为中心”升华为“以爱客户为中心”。

这种基于文化认同和价值共鸣的内驱力，正是颖兴在传统行业中脱颖而出的核心竞争力。

对一家企业而言，有了强劲的内驱力，其战略就会落实得更快、更稳。

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