作为一个让企业营收持续增长的董事长，乔云江脾气很火爆。

他装修办公室，要特意加装隔音棉。

他希望，自己关起门来对员工发脾气时，门外的人听不到他吼叫了什么。

都说禀性难移。可乔云江，偏偏变了。

他不仅收起了嗓门，对待客户，对待员工，他的心变宽了。

他说，静能生慧，胸口那股气自然而然就消散了。

1

瓶颈期，怎么突破？

我毕业于上海大学计算机专业。14年前，我离开职业经理人岗位，选择创业，从事电梯生产与代理。

当时一位教授劝我，别创业，踏踏实实工作吧。我心里有口气，就想证明自己。

创业艰难，如人饮水冷暖自知。别人创业有第一桶金，我是一碗，并且是一点一滴累积起来的。

曾经，企业每年都有稳定增长，但到了2019年，业绩始终提升不上去。

那年，我遇到一个海外援建项目，整个产值在2000多万。客户提出的条件非常苛刻，并且项目分三批逐一进行。

这家海外贸易公司，想要利润最大化，让两家代理商通过比价来获得最终授权。我是其中一家。虽然最后拿到了甲方授权，但我并没有因此感到欣喜。

学习中，我曾听到一个案例，讲安徽的一家代理商“对上游忠诚，对下游真诚”。这句话非常有穿透力。

“忠诚于上游的品牌企业，或许你会吃亏，但大概率会赢得更多信任和尊重。大家一条心，在市场上赢得更大的发展。对下游，真诚地对他好，不讲虚言妄语。百术不如一诚，没人拒绝你真诚对他好。”

通过学习，我知道人生重大真理是“行为作用与反作用”——有什么性质的行为作用，就会产生什么性质的反作用。

反省，我发现自己以往只关注一件事，就是利润。

基于此，我对这件事有以下考虑——

第一，避免给上游公司造成麻烦。两个代理商抢订单，就像两个学生答题，让上游公司当老师来评判结果。手心手背都是肉，上游公司一定会在资源倾斜、成本调控等方面重新考虑。这会给上游公司造成很大的麻烦。

第二，避免争抢双方都没有好的结果。同行抢订单这种事在我们行业里经常发生。最后，双方争抢订单的结果往往是两败俱伤。

第三，预防未来冲突。争抢过程中，双方一定有冲突。如果我把订单拿走，另一方可能觉得自己吃了亏，未来可能会引出无穷无尽的麻烦。

人性相通，将心比心，我要站在他人的角度考虑问题。大家习惯于抢夺，是否可以反其道而行？

最后，我毅然放弃了授权。

我对海外贸易公司说，“这个订单，你给另一家做好了。”并且，我承诺对方，虽然选择退出，我要将所有事梳理好、交接好，再离开。

上游公司很是惊讶，因为通常大家认为，彼此竞争很常见，而到手的鸭子，是没理由放弃的。

我清楚地记得上游公司董事长对我说，“没想到啊，你有如此大的格局。你让我对你有了重新的认识。”

我的竞争对手也很感动，他没想到我会把合同让出来，更没想到我会替他考虑周全。

我帮他做好了交接工作，从技术方案到控制价格等有可能产生的系列问题，我都跟他交代清楚。

对这次选择，与其说是放弃，不如说我懂得了“舍”。

从长远意义和深入合作而言，通过舍，我帮上游减少压力。同时，他也看到了我的格局。舍，还可以避免同行之间的冲突以及不必要的麻烦。

我记得学习中，提到有形价值和无形价值。我更侧重无形价值。有形价值，只是这一单生意。无形价值，是客户对我的信任。这就体现出，我跟竞争对手最大的不同。

当这个项目进行到第二批时，上游公司再次找到了我。

客户说：“这次，我只跟你合作。”于是，我成了这家客户指定供应商，并且没有了渠道冲突。

令我意料之外的是，客户将后续订单全部交给了我，并帮我做了区域整合，使我成为本地电梯销售第一。

有时候退一步不仅海阔天空，更是为企业赢得了长远的合作机会和良好的行业口碑。

舍，并非示弱，而是智慧与远见的体现。在后续发展中，我凭借专业的服务和诚信的态度，赢得了更多客户的信任，使得公司在市场上稳步前行。

瓶颈，就这样突破了。

回头想想，我虽然让出了一份合同，却让我收获了客户和同行的口碑。

客户对我有了更高层面的认识，我们的合作也有了更大的提升，合作高度不再是单纯的买卖合同。

这次经历，我真切感到行为作用与反作用带给企业经营的意义。短视的争斗并不能带来真正的成功。反而，通过建立深厚的合作关系，才能共同创造双赢的局面。

反其道而行，我失去了有形的东西。实际，却获得了很多无形的回馈。某种程度上，无形大于有形。

2

厚道的人，运气不会太差

疫情之后，很多行业营收下滑，我们依然保持每年30%~40%的增长。

怎么做到的呢？当房地产出现下滑，我们开始转入电梯的后市场。我们与客户进入新的深度合作，进行了电梯数字化和智能化的转型。

想要持续有优势，其实，只需领先半步。

当大家都在转型时，我已经比别人快走半步，抢占了市场先机。

怎么有这样的改变？

学习中，老师辅导战略时说，中国各行各业都在往后市场的方向转移。于是，我们重新调整了定位。无论从产品研发还是价格调整等，都有很多具体措施，但实际上，核心就一个：从卖产品到爱客户。

当我们观照内心，扪心自问——自己如何爱客户？爱客户的最终目的是什么？

我们要为客户带来——降本增效。

比如，我们承诺产品质量10年质保，而一般电梯质保只有5年。不必担心自己的保障体系会遭到同行嫉妒或攻击，而是必须依靠技术做行业引领。

再如，我们会为电梯出体检报告，这在国内是创新。我们希望老百姓使用安心，要让他们清晰地看到数据上的支持。

很多人问我，你们企业稳定增长的方法是什么？方法很简单，大家都能看懂。但他们不了解你的心法。

以前，我对使命没有更多理解，觉得这是贴在墙上，给别人看的华丽语言而已。

但在「战略共创会」上，我和团队共创出使命——员工幸福，百姓心安，做厚道的电梯护航人。

这个使命不仅关注到员工，同时关注到为客户创造价值，以及如何体现自己的价值。

有了使命，我们就有趴在地上为老百姓服务的那颗心。

产品交付时，质量是不是能够真正把控？不少一颗螺丝？电梯运行过程中，一个不善的小行为，可能会导致电梯故障，人命关天。这些都围绕使命展开。

使命形成后，我在做决策时，依据的角度变成了：是不是为了员工的幸福考虑？是不是能够有利于团队的伙伴？彼此之间能否做到无我利他？

使命，就是我们的心法。厚道是我们公司发展的核心竞争力。厚道的人，运气不会太差。

3

当你自视为英雄，麻烦就大了

创业初期，我奖励员工只有物质。一旦物质奖励不到，他们可能会离开。

曾经有两个月，我什么都不干，天天钓鱼。那段时间，非常痛苦。我发现自己原来的储备知识，已经引领不了团队。我很无助，不知道何去何从。

我能感到团队的私心杂念。以及，他们跟我谈话中，少了尊重。

当我发现团队核心高管开始挪用货款后，我忍无可忍，直接让他们离开了。

很长时间，我对自己的选择，没有遗憾。因为他们做了有损于公司利益的事。

随着企业的发展，我的脾气越来越大。员工跟我说话，会抖。后来，他们也不敢跟我说真话了。

反而，我觉得自己很厉害。所有事，我全部都能完成，所有问题，我都会考虑周全。

但在「战略共创会」，我听到“经营企业就像考试，自己再厉害，只能考到80分，剩下20分在团队手里。”这对我的触动非常大。

有句话是这么说的，“家里的孩子出问题，不是孩子的问题，一定是家长出了问题。”

行有不得，反求诸己。原来，我只注重如何活下来、如何赚钱。实际上，我对公司没有在战略方向、团队建设上起到引领作用。

学习中，老师说，“如果你想拥有更大的成就，一定要把格局放大。完成自己的个人突破，在于你心里能装下多少人。”

现在，当团队对我提出建议，我首先自己想一想，找找自己的问题，而不是手往外指。

董事长一定要“止”。我要给团队空间，让他们成长。

一家企业，不是老板一个人的。

4

心大了，事就小了

回首十几年创业生涯，每一次爬坡过坎儿，真正的解决办法只有一个——回到自己的内心。

你的心里，早有答案。

与其说，创业路上我们过一道道关卡，不如说，是一场寻找自己、洗涤心灵的征途。

商场如战场。心大了，事就小了。

这些年持续学习，因为我的改变，对家庭也有潜移默化的影响。

一天早上，妻子因某事批评了我和孩子。

之后，孩子给我发了条微信。他说：“爸爸今天没有争吵，送您两句话——宽其心，有容乃大；心生万法。”

我心中涌起一股暖流。这股暖流，让我更加坚信，一个人的改变，不仅能影响自己，还能感染周围的人。

心大了，事小了，力量就凝聚了，面对挑战和困难，似乎都变得可以克服。