德鲁克先生出生于1909年，一生中经历了两次世界大战、战后重建、第三次科技革命。他亲身感受过战争和社会变革带给人们生命、财产的伤害，知识精英的毁灭，以及文化的断层。这样的人生阅历让他对个人在社会环境中的生存状态尤为关心。

在德鲁克先生看来，为促进社会的发展进步，用如此激烈的方式绝不是唯一的路径，一定有一种方法，在让社会不断变革创新的同时，又能避免灾难的重演。

德鲁克先生的一生，无论是做学问，还是做咨询，始终都在回答一个问题：如何才能避免这种痛苦，以及我能做些什么？

二战前，德鲁克先生离开欧洲到了美国，他惊讶地发现，在美国有不少办得很成功的大企业，这些企业为人们提供就业机会、经济收入和身份认可。人们纷纷从乡村来到城市，进入企业工作。

他看到，这些在企业中的人，有一大半的时间都在工作。因此，这些人若在工作中能有所成就，人生就有成就感；若在工作中感到沮丧，感到自己受到了不公正的待遇，那么整个生活也会随之暗淡无光。因此，德鲁克认为，如果能够解决人们在组织中的困境和痛苦，某种意义上就是解决了人生的痛苦。

因此，改变人们的生活、生存质量，去减轻他们的痛苦，找到人生的意义。这就是德鲁克先生投身于管理学研究的目的，也是管理的目的。

德鲁克先生给出了一个清晰的答案，那就是去激发和释放人们与生俱来的善意和为他人贡献的潜能。

这句话是什么意思呢，我们可以通过一个案例来理解：

福特公司（Ford）是世界第二大汽车制造商。

1908年，亨利•福特历时12年终于研发出超级物美价廉的T型车，价格可以做到只有竞争对手的1/3，于是他准备大干一场。

亨利·福特招募了许多技术工人，并与他们谈好：我支付工钱，你们好好干活，顺利出成果。

可结果让他大跌眼镜，这些工人不服管理，偷工减料，偷奸耍滑。

福特不由一声长叹：我明明只想雇一双手，为什么来了一个人？

但是福特很快扭转了自己的认知，既然来了一个人，那就要把员工当人看。

于是，他通过提高工资、福利待遇，并允诺分红，获得了员工的支持，成功让T型车称霸全球20年，一度占据全球近50%的市场份额。

但是几十年后，老福特的这套管理方式出现了危机。

上个世纪70年代，日本汽车大举攻入美国市场，1978-1982几年间，福特汽车的销量每年下降47%。1980-1982年三年亏损总额高达33亿美元。与此同时，劳资关系也成为福特公司面临的一大难题，员工和管理层水火不容，生产效率低下。

亨利·福特二世意识到员工问题的重要性，果断启用贝克当总经理，来改变他在接替老福特时，公司职员消极怠工的局面。

贝克上任后，采用了两个措施：

第一，以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工。在减轻员工心理压力的同时，建立积极的工作氛围。

第二，虚心听取工人们的意见，并积极耐心地解决问题，同时，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，成立由工人组成的“解决问题小组”，让员工能够参与决策过程，发表自己的看法。调动一线员工和管理人员为了彼此的共同利益而同舟共济。

以上措施实施后，最终将员工由对立面转为联手人，使福特有了巨大转机。随着员工的投入感、合作性不断提高，福特公司成功将每辆车的生产成本减少了195美元，大大缩减了与日本汽车的差距，顺利度过危机。

老福特时期的管理理念，直至今天我们也常常看到，就是将管理看作一种操控从业者的工具。他们采用的方法，简而言之，是一种“胡萝卜加大棒”的模式，胡萝卜是利诱，大棒是威胁，利用人性的贪婪和恐惧去操控他们。

这是德鲁克先生坚决反对的，他认为这与管理的目的背道而驰。还好，在经过福特二世和贝克的一番思索和洞察之后，他发现把这些流水线的员工当作生产的工具来看是错的，这样只能让员工更加地被动，甚至对抗。而尊重他们，激发他们的大我，给予他们工作的成就感和崇高感，才能让他们主动地投入工作，达成成果和绩效，创造不菲的业绩。

这其实与德鲁克先生的思想不谋而合。虽然企业管理，有一个始终不变的目标，就是要达成工作成果和绩效。但是在关注工作成果和绩效之前，首先要关注的是人。

是的，对人的关注，最核心的是“对人的尊严和发展的关切”，因此，一个好的企业要想真正关注到员工，对员工负责，关键是让员工在工作中获得真正的成就感和满足感。

所以，德鲁克先生的管理思想，是基于对人性的深刻洞察而提出的管理思想，是以人为本的管理思想，是发展人、激发人无限潜能的管理思想，是现代管理学中的经典，是我们每一个职场奋斗者提升职场竞争力的必学经典。

洞察人性的需求，激扬他人的大我，实践以人为本的工作沟通与交流，可以无限拓展我们人生的舞台。7月25日，源于德鲁克，致敬奋斗者的【五项修炼提升职场竞争力】已经开启，登录四部曲App，敬请收看！